当艺术家

1966年就读西伊利诺伊大学之初，埃德•埃平（Ed Epping)从未 想过要当艺术家，更不用说成为一名艺术教授，负责管理许多学生的创 意开发了。在他和父母驱车赶往迎新会的那天，热浪席卷了整个伊利诺 伊州。他的父母正闹离婚，不是无休止地吵架，就是充满敌意地静坐无 语。母亲坚持让埃德穿一件运动夹克，而且在整整两个半小时的车程中 一直穿着它。他们那辆1954年出产的别克车没有空调。收音机正报新 闻，声音开得很大，有点刺耳，说是有个家伙在芝加哥刚杀害了 9名护士, 后来被确认是理查德•斯佩克（Richard Speck)。埃德说：“今天不是 个好日子。”

当他们抵达伊利诺伊州马科姆（Macomb)市的大学校园时，约有 100名大一新生和他们的父母拥进一个地下室，而那里闻起来就像是健身 房的更衣室，一名助理注册主任开始滔滔不绝地讲解。有些工作有其特 别之处，比如接生和欢迎新生入校，在当事人看来，它们是不常发生的 人生大事，这就要求从事它的人能体会并能满足当事人的这种心理，因 为这是他们工作的一部分，那位注册主管显然不谙此道。在唠唠叨叨地 说了 40分钟后，她开始分发宣传册，而内容与她讲的如出一辙。埃德还 穿着那件运动外套，巴不得赶紧离开那里。

他读了小册子的前几页，其内容是指导他如何填写课程注册卡。上 面还列出了一个艺术专业的课程表作为样本。此时，在一所有名的州立

 

大学进行入学登记和选修课程无疑要先选定专业。埃德急于离开那里， 于是他就照着样本填了一份课程表。注册主任没有注意到埃德的课程表 与小册子里的一模一样，还称赞他交得挺早。

那一学期，给埃德授课的有两位艺术教授，但是风格不同。一位教 授坚持要学习专业技能，信奉传统画法，如临摹人物。另一位教授来自 加利福尼亚，满脑子大创意，而且有教一年级的老师所需要的热情。埃 德被迷住了。

我在大学曾经选修艺术课完全是因为埃德。一个舂天的下午，我看 见埃德在小溪边上水彩课，画水彩画，当时我是主修政治学的学生。为 了能上这个课，我首先得修一个绘画课程，这是我在大学的第一个艺术 课。当我是学生时，他从未再次真正地讲授水彩画，但他确实教过我如 何画油画（他在那里教了 30〜40年，学生堪称成千上万），并且引申 开来，教过我如何发挥自己的创造力，如何与其他人交谈。绘画课开课 当天，埃德讲的是判断。他说，特别是刚刚开始的时候，很容易评判某 件事的好坏。如果我们说自己不是很擅长某事或拙于某事，其实是放弃 了工作的责任。相反，他希望我们“对自己要有清醒的认识”。他希望 我们能够观察正在发挥作用的事情，看看需要建立什么样的优势，以及 哪些领域需要帮助。埃德在那堂课上所做的是营造一个空间和对话，从 而让我们自己进入工作状态。他知道创作的脆弱性，所以，发挥其强项， 引领我们很多人度过那一阶段，既有单独指导，也有团体上课。

回想一下本书早期提到的一些工具，埃德正在做的事情之一就是让 冒险寻找灯塔这件事变得安全，致力于探索一个尚未有答案的重要问题。 如第一章所讲图和底的组合工具，埃德正在设置让我们创作的“图”得 以显现的“底”。虽然这是在课堂而非工作场所，埃德在管理团队方面

 

的某些挑战和决策有助于我们理解在工作场所管理创造过程中遇到的更 重要的问题。

组织内部需要协调和绩效评估，这使得创造过程特别具有挑战性。 作为制造商，你不只要应对每个人的弱点，还要应对复杂的系统、更大 的目标和组织绩效的刚性需求。艺术创作室可能跟任何类型的企业文化 都格格不入。但在美术课堂上，在鼓励人们全身心地投入到创作中，并 感到即便冒着失败的风险，也会安全无虑的同时，你同样需要评估业绩。

在这种情况下，在制品的管理者就很像埃德。他或她的工作不是直 接解决问题，而是为新生事物的成长保留空间。这种工作可能是深入细 致的，但可能是没人看见的。你的主要工具是那些工具和方法。你的目 标是培养置身于杂草的独特思维，追求复杂组织环境下的灯塔问题，不 管组织是营利性的，还是非营利性的，必须要在市场上运转正常。[非营 利组织也是一种市场组织。它是对市场失灵的一种特殊反应，其设计结 合了监管与战略。